É fundamental focar numa boa oportunidade de negócio, ter uma excelente abordagem de IDI no plano de projeto, e reunir uma equipa de excelência. Naturalmente são pontos comuns à boa gestão de projetos, uma vez que boas competências de gestão aumentam as possibilidades de financiamento – de um projeto ou de uma empresa. No entanto o foco deste artigo é nos fatores essenciais do ponto de vista da fundamentação e preparação de um dossier de financiamento em candidaturas IDI onde os seguintes aspetos devem ser tidos em conta.
1. ESTRATÉGIA BEM DEFINIDA
A estratégia do projeto deve ser muito clara, e ser conhecida por toda a equipa de preparação da candidatura (e posteriormente pela equipa de projeto). A estratégia deve ser focada nas vantagens competitivas pretendidas no final do projeto p.ex. características inovadoras e qualidade do produto final, posicionamento no mercado e na cadeia de valor. Os pressupostos estratégicos devem estar bem documentados, uma vez que qualquer mudança nos mesmos deve despoletar uma revisão da estratégia. O projeto deve ainda estar focado na área de negócio nuclear da empresa.
2. OBJETIVOS CLAROS
Os resultados finais do projeto devem ser estabelecidos a priori e documentados de forma objetiva e mensurável (p.ex. objetivos SMART). Devem estar ligados à estratégia mas também à forma como cada um vai ser explorado comercialmente (ou vai despoletar outro tipo de impacto futuro). É ainda importante não confundir um projeto de IDI ou protótipo inicial com o produto final. Um projeto de IDI é uma primeira tentativa (que pode falhar) enquanto um produto final deve ser adaptado ao mercado alvo e evoluir de acordo com o mesmo, através de um roadmap definido durante ou no final do projeto de IDI. Ou seja, durante o projeto o foco é na gestão de IDI mas depois a gestão de produto torna-se prioritária.
3. EQUIPA EXPERIENTE
Que já tenha participado em projetos de IDI, bem como na implementação de resultados de IDI no mercado. Não se devem descurar as competências-base: um bom produto precisa de ser promovido e vendido (marketing e vendas), de ter um valor claro para o cliente (benefício económico ou outro) de ser entregue devidamente e funcionar bem (eficiência e eficácia). As competências da equipa nuclear de IDI devem ser adequadas a estas necessidades: comunicação da mensagem subjacente ao produto/projeto, elaboração da oferta de valor e execução (gestores de projeto, designers, engenheiros, investigadores, etc.). É ainda vital distinguir o núcleo essencial de IDI (equipa nuclear interna) das competências acessórias ou complementares (que devem ser subcontratadas ou incluídas via parceiros de IDI). É importante incluir pessoas que tenham participado em projetos de IDI falhados, uma vez que tal é relevante para aumentar a objetividade da equipa, e para ter melhor consciência coletiva dos fatores que podem levar ao insucesso. Isto para além de reforçar as competências na gestão de riscos. Finalmente, o líder do projeto deve ser identificado, sendo importante, em projetos de grande dimensão, ter este papel diferenciado do gestor de projeto, bem como ter gestores técnicos, científicos, operacionais e de qualidade com funções essenciais e diferenciadas na equipa.
4. BOM CONHECIMENTO DO ESTADO DA ARTE
Estudar profundamente os assuntos científicos e tecnológicos relevantes e analisar produtos similares ou competidores no mercado, bem como patentes ou outra propriedade intelectual de relevo. Devem ainda ser analisados estudos setoriais ou geográficos de relevo, bem como projetos de IDI relacionados. Mais uma vez é importante identificar fatores de falha em produtos ou serviços que tenham tentado atingir resultados similares e não o tenham conseguido. É importante ter a consciência de que o principal resultado em projetos de IDI é conhecimento. Novo ou melhorado conhecimento, realizado e identificado pela equipa de projeto. Este conhecimento deve ser considerado relativamente ao estado da arte e previsto na fase de candidatura junto com os meios para a sua proteção, uma vez que consistirá em propriedade intelectual da empresa.
5. UMA BOA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Ou de exploração dos resultados de IDI, esperarando um elevado impacto na sociedade dos mesmos. O que justifica o financiamento de um projeto desta natureza é o seu impacto futuro e tal depende dos resultados: devem proporcionar benefícios económicos, sociais, tecnológicos, ambientais ou outros. A identificação destes impactos, sejam diretos ou indiretos, é extremamente importante.’
6. UM PLANO REALISTA E FOCADO, COM OS RECURSOS NECESSÁRIOS BEM IDENTIFICADOS
De modo a que toda a equipa tenha sempre consciência do ponto de situação atual e dos próximos passos. Um bom plano é feito com base nos objetivos e resultados finais, discriminado as componentes necessárias para atingir cada um. Discrimina os passos intermédios para atingir resultados e as pessoas responsáveis por cada um. Um bom plano documenta os passos que o projeto deve dar para atingir resultados, em que escala o tempo, e detalha as tarefas e responsabilidades, permitindo estimativas de custos precisas. Deve ser usado como um sistema de alerta precoce dando visibilidade ao progresso e eventuais atrasos, mantendo a equipa focada nos resultados pretendidos. Deve ter uma boa margem de manobra para imprevistos, desde que tal não seja ineficiente. A dimensão relativa do projeto face à empresa é importante: just right, ou seja, o projeto deve ser dimensionado face à dimensão da empresa.
7. RISCOS IDENTIFICADOS
Quer sejam de natureza técnica, científica, operacional, financeira, legal ou até de conflito com parceiros, todos os riscos relevantes devem ser identificados antecipadamente. A identificação deve ser acompanhada da avaliação de probabilidade e do impacto potencial para o projeto bem como as medidas de contenção possíveis. Esta identificação e análise deve ser revista frequentemente.
8. REUNIR A REDE DE IDI E A ALIANÇA INDUSTRIAL CERTA
É frequente que os projetos de IDI sejam em consórcio, internacionais no caso do Horizon 2020. Tais parceiros devem ser escolhidos de modo a complementar as competências da empresa, por exemplo dando capacidades de investigação, ou de validação laboratorial, de expansão internacional, de fabrico em larga escala, etc. É ainda importante que a rede de parceiros sirva para o networking, para angariar parceiros comerciais e para divulgar o projeto e os seus resultados. Em termos gerais a aliança industrial deve cobrir a cadeia de valor do mercado-alvo e as competências de IDI necessárias para execução: a empresa deve tirar partido do ambiente académico que lhe seja próximo: universidades, institutos de interface, spin-offs ou grupos organizados de IDI nas áreas relevantes.
Naturalmente é possível obter financiamento com apenas um subconjunto dos fatores acima mencionados, mas para obter um projeto bem sucedido e com resultados sustentáveis no longo prazo é importante considerar e reunir todos os fatores de sucesso.
(Este artigo foi originalmente publicado na revista Pontos de Vista, edição de Fevereiro de 2015).
