“Corria regularmente, até que a minha vida mudou. No entanto, este ano pretendo gastar algum dinheiro em equipamentos de treino e conciliar de novo a corrida com todas as minhas outras atividades. Acredito que estarei preparado para participar nas Olimpíadas de Paris, em 2024”.
Eu sei, é um statement ridículo, mas infelizmente é semelhante à forma como muitas organizações abordam a transformação. Esta palavra é habitualmente acompanhada de termos como ‘cloud’, ‘digital’, ‘dados’ e ‘IA generativa’. E o projeto, em termos gerais, está definido: gastaremos elevadas quantias com consultores e atribuiremos objetivos mal definidos a equipas já sobrecarregadas com trabalho. E depois, como seria de esperar, a transformação em curso desaponta todas e quaisquer expectativas, e dificilmente alcança o resultado pretendido.
A transformação não é um destino; é uma jornada de crescimento contínuo e autodescoberta.
Tony Robbins
Muitos princípios de gestão dos séculos XIX e XX são, ainda, aplicados nas organizações. Princípios que por norma ignoram que as transformações devem ser contínuas. O pensamento é simples: as organizações podem melhorar um pouco todos os dias, em vez de se deixarem ir num rol de transformações episódicas e disruptivas.
Em vez de pensarmos na organização como um todo, tendemos a gravitar à volta dos seus componentes individuais. Esta é uma das razões pelas quais as decisões aparentemente simples – como reorganizar equipas ou terceirizar ferramentas tecnológicas – trazem consequências inesperadas, que são normalmente centradas em respostas humanas, perfeitamente naturais, à mudança.
Estas consequências não surgem no imediato. Geralmente, ocorrem no pior momento, e para inviabilizar o progresso. Os efeitos colaterais imprevisíveis são um dos motivos pelos quais fazer mudanças nas organizações é mais parecido com desembaraçar um novelo de lã do que mover caixas de um organograma. Reconhecer esta complexidade gera uma necessidade simples e crítica de tornar as organizações em melhores versões de si mesmas. Como diria o gato Cheshire da ‘Alice no País das Maravilhas’: ‘se não sabes para onde estás a ir, qualquer caminho te levará até lá’.
Clareza significa co-definir conceitos como ‘ótimo’, ‘mais rápido’ ou ‘melhor’, para que tenham, para todos, a mesma interpretação. Não pode ser um plano de cinco anos que descreve um futuro extraordinário, cheio de promessas vagas, baseadas em ‘pilares estratégicos’ arbitrários – durante esse período de tempo a concorrência e o mundo também mudam. Nem deve ser sustentado por exortações para serem ‘mais ágeis’, ‘mais centrados na cloud’, nos dados, inovadores ou quaisquer outras palavras, das que agora são chavões corporativos. Nada disso define resultados significativos ou ajuda os indivíduos a determinar o que devem fazer para contribuírem para a mudança. O plano deve capitalizar a visão partilhada pela equipa acerca dos seus pontos mais competitivos e das necessidades dos clientes.
Depois da co-criação de uma ‘história’, é surpreendentemente comum que a comunicação (uma necessidade básica e absoluta) possa cair no esquecimento. Esta é fundamental para superar velhos modelos mentais, e é um lembrete contínuo aos colaboradores, da razão pela qual este novo futuro é bom para todos.
De volta à minha analogia da corrida: as transformações são muitas vezes descritas como ‘uma maratona, não uma corrida’ – uma ideia nobre, mas errada. As corridas têm caminhos bem definidos, uma definição de vitória ou derrota e implicam esforço a curto-prazo.
As boas ideias podem ser concebidas e testadas num período de tempo relativamente curto. E aqueles que fazem o trabalho estão em melhor posição para trazer novas ideias e para as testarem. As propostas devem ser transparentes e ter a capacidade de se espalharem, e inspirar outros. E as ideias falhadas devem ser encaradas como aprendizagens, ser elogiadas e disseminadas.
Outra necessidade é a de tornar as mudanças sustentáveis. Em determinadas situações, as mudanças rápidas e disruptivas podem ser necessárias. Mas as evidências mostram que a transformação não é um ato único de reestruturação de uma organização, mas sim um trabalho no qual toda a equipa deve estar envolvida. Uma transformação desgarrada é facilmente descartada. Já as que tenham por base a cultura são mais difíceis de desfazer, através caprichos de liderança.
Depois, claro temos o ‘longo jogo’ da liderança. Os CIO, CTO ou CMO não são líderes apenas pelo seu cargo. Os verdadeiros líderes veem além dos seus próprios objetivos e dos da sua equipa direta. Trabalham para garantir que toda a organização caminha no mesmo sentido.
Acredito que as transformações são globais e transversais, e não iniciativas vinculadas apenas ao mandato de um diretor ou CEO. Os grandes líderes pensam e agem além de si e estabelecem bases culturais e tecnológicas para o crescimento de uma organização.
Além disso, creio que as empresas e os líderes que aceitam e abraçam a complexidade das suas organizações mudam mentalidades e formas de trabalhar com uma maior taxa de sucesso. E a história demonstra isto mesmo. A tecnologia que a cloud nos disponibiliza está mesmo ali, à espera que as nossas organizações e os seus líderes ajam em prol da mudança.
