Luís Lopes Pereira partilha os seus pensamentos e experiência enquanto Director Geral da Medtronic, companhia que faz parte da lista das 25 melhores empresas para trabalhar em Portugal há 9 anos.
Não existem receitas ou métodos científicos para se construir a excelência no local de trabalho, mas comecei no entanto por adiantar à minha audiência que a excelência não nasce por acaso. Quem é responsável pela gestão de pessoas e organizações tem que ter tempo para pensar estrategicamente, avaliando a realidade da empresa em que se está inserido e do capital humano.
Uma organização que procura a excelência tem, na minha opinião, que assentar a sua estratégia de desenvolvimento em três importantes pilares: Missão, ‘Engagement’ e Reconhecimento.
Missão
Algumas organizações bem-sucedidas iniciam a sua actividade definindo a sua Missão. Outras definem-na a meio do percurso e tomam também o rumo da excelência. O momento em que a Missão é pensada e determinada pode não ser fundamental desde que a organização se encontre estabilizada. De facto, o mais importante é que todos os elementos presentes e futuros da organização se revejam nela. A Missão mostra a razão de existência da organização e serve de base para a Visão, ou seja o patamar que a organização pretende alcançar, em que sectores quer liderar e em que áreas quer ser referência. Sem este traçar de rumo, sem esta orientação, a organização pode desmembrar-se. Ao criarem-se diferentes culturas põe-se em risco a identidade da organização. Como tal a componente Valores, ou seja os padrões de comportamento organizacionais, serão mais naturalmente instituídos quanto mais os colaboradores se revirem na Missão.
Para que a Missão, a Visão e os Valores possam ser assimilados por toda a organização é fundamental haver uma boa comunicação interna. Refiro-me não a uma newsletter, um site ou um sistema de intercomunicação de qualidade (isto serão ferramentas que devem ser ajustadas consoante a realidade corporativa), mas sim a toda uma prática cultural em que as pessoas saibam o que está a acontecer ou vai acontecer. É importante que qualquer canal de comunicação seja suficientemente eficaz para que os colaboradores se sintam como parte integrante da organização. E, por muito eficazes que sejam os canais acima apontados, o mais eficaz será sempre o contacto directo, no dia-a-dia, num evento informal ou numa ocasião mais formal. Os colaboradores deverão ter conhecimento sobre a estratégia que a organização assume e sobre o impacto que as medidas de gestão e a actividade da organização têm sobre si própria e sobre o meio social.
Engagement
Relativamente ao ‘Engagement’, o inglesismo da expressão justifica-se por não se referir apenas ao envolvimento ou ao compromisso, mas a ambos ao mesmo tempo. Ou seja, os colaboradores deverão estar envolvidos com a organização no sentido de serem parte integrante, terem opinião, serem ouvidos, mas também terão que estar comprometidos no sentido em que, haja sucesso ou não, deverão assumir as suas responsabilidades e comprometer-se com o destino da organização, trabalhando para a mesma Visão e continuando o rumo traçado na Missão. A imagem mais socialmente conhecida que espelha o ‘Engagement’ corresponde ao casamento. Não se trata apenas de um envolvimento de duas pessoas, mas também de um compromisso de ajuda mútua, partilha, projectos comuns, lealdade, etc…
O sentimento de fazer parte da organização compreende todo um conjunto de premissas tais como uma política de recrutamento ajustada, um bom estruturamento das funções com linhas de ‘report’ claros, uma cultura de trabalho de equipa muito forte, uma comunicação aberta e uma liderança disponível para os colaboradores. Além disso passa também por uma cultura de partilha de informações, de sucessos, de celebração conjunta e de uma liderança que saiba gerir expectativas. No que respeita a este tema, recordo as palavras do inspirador Nelson Mandela que dizia que as partes envolvidas num mesmo compromisso devem abdicar de alguma coisa em favor da outra, significando isto terem capacidades para lidar com as exigências, com os medos da outra. Não vale a pena negociar um compromisso se à partida não estamos dispostos a ceder nalguma coisa.
Nos dias que correm creio ser crucial para as organizações preocuparem-se em medir a temperatura organizacional no que toca ao seu envolvimento com os colaboradores. Existem empresas especializadas que podem ajudar nesta tarefa, tanto para análises internas como externas, onde o benchmarking tanto interno como externo pode ser determinante para tomar medidas de ajustamento, de forma a melhorar o ‘engagement’ dos colaboradores com a organização.
Reconhecimento
Finalmente chegámos ao tema do Reconhecimento, isto é da forma como a organização reconhece o trabalho dos seus colaboradores. Este importante pilar começa no valor, ou seja na remuneração, no salário, nos bónus e nos prémios. Certamente a maior parte das organizações, especialmente empresas, começa por aqui, criando uma motivação diferenciadora para os colaboradores se sentirem bem face ao mercado. Neste campo é importante que a organização se preocupe em estar dentro dos standards do mercado, mantendo também equidade interna, incluindo por exemplo todos os colaboradores em planos de incentivos. Por muita diferenciação que haja em cada organização, creio que as empresas europeias multinacionais têm algo a aprender com as americanas que motivam os seus colaboradores a deterem parte do seu capital, através de descontos na compra (limitada) de acções, de ofertas de opções de compra com preço fixo e tempos determinados para execução, ou mesmo oferecendo um conjunto de acções que podem ser vendidas nunca antes de decorrido algum tempo, tornando-se assim além de factores motivadores, excelentes instrumentos de retenção de valor. Pessoalmente creio que a participação no capital da empresa, além de tudo, é uma forte âncora para ‘engagement’.
Mas além do valor existem outras formas de reconhecimento que, dependendo do colaborador, podem assumir até mais importância no bem-estar no trabalho. Dou como exemplos
- atenção positiva: consiste em feedback frequente do supervisor aos seus colaboradores, em passagens diárias no local de trabalho, e nos reconhecimentos verbais em reuniões de grupo;
- palavras escritas: um post-it com um obrigado, uma carta de apreciação pelo trabalho prestado ou um agradecimento no meio de comunicação interna (newsletter);
- desenvolvimento pessoal: apoiar quem quer estudar fora do horário laboral ou mesmo durante o mesmo (dependendo da necessidade da empresa), promover a participação dos colaboradores em seminários e conferências e instituir o compromisso de evolução de carreira dependente dos desempenho qualitativo dos colaboradores;
- trabalho: ir ao encontro das aptidões dos colaboradores e dar oportunidades de self-management ou de representação da organização em reuniões ou eventos externos;
- símbolos e ofertas: reconhecer o desempenho internamente com louvores e certificados moldurados, inscrever milestones atingidos em placas para exposição interna e introduzir na organização símbolos de status como pins de antiguidade;
- diversos: a imaginação não tem limites, mas pequenas coisas como oferecer o café, facilitar o pequeno-almoço, celebrar o aniversário dos colaboradores, etc… Podem também ser muito apreciadas por quem trabalha para uma organização.
O reconhecimento está normalmente associado ao feedback do manager relativamente à actividade do colaborador, mas de facto, um bom ambiente de trabalho vive muito do grau de espírito de equipa que se consegue criar. Em muitos grupos de trabalho esse espírito de equipa pode ser mais forte que a própria liderança na determinação de um bom ambiente de trabalho.
Nesse sentido, uma excelente empresa para trabalhar como a Medtronic, além de todos os aspectos desenvolvidos neste artigo, introduziu recentemente um sistema na intranet que se chama Recognize, onde todos os colaboradores podem reconhecer o trabalho de outros, havendo a possibilidade de obtenção de bónus ou ofertas pré-definidas consoante os reconhecimentos que um colaborador vai recebendo.
Este interessante instrumento de reconhecimento entre pares tem sido muito bem-sucedido, melhorando ambientes de trabalho e aumentando o espírito de equipa, tendo certamente uma influência muito positiva na tolerância das relações de trabalho e na preparação para a mudança a que se sujeita constantemente qualquer organização.
