Definir o produto, montar a estrutura, criar capacidade de resposta não chega, se na origem da ideia não estiver ‘um problema’. É da dimensão desse problema que resulta o sucesso da solução que construir.
1.Problema nTudo começa com um problema. A identificação de um problema é provavelmente a premissa mais importante quando começamos a construir um negócio. Ao especularmos sobre um problema, partindo das nossas pressuposições, torna-se necessário percebermos se esse problema é realmente um problema e acima de tudo, se é grave o suficiente para alguém pagar para o ver resolvido. Aqui é onde, normalmente, nós cometemos o primeiro erro. Estamos tão focados nas nossas soluções e o problema parece-nos tão óbvio que não há sequer espaço para duvidar da sua inexistência. Assim, gastamos tempo e recursos a construir e a lançar uma solução genial para problema nenhum. Quando acordamos, por vezes é já tarde demais. Erro número um.
Para testarmos o problema, a forma mais fácil é – como rotulou Steve Blank – ‘Sair do edifício’. Isto pressupõe falarmos com o nosso público-alvo. Entrevistar, conversar, telefonar são as práticas mais comuns, e é importante que estes diálogos tenham um formato aberto para não orientarem a resposta para um determinado ponto de vista. Fazer perguntas, ouvir e aprender é o que resulta melhor. É por essa razão que os questionários não servem nesta fase. Queremos aprender tudo sobre o nosso público. Perceber os seus problemas e se o problema que tínhamos identificado é, de facto, um problema grave o suficiente para alguém pagar por uma solução.
Há startups que conduzem centenas de entrevistas em poucas semanas. Quando começam a construir uma solução sabem tudo sobre os problemas do seu público-alvo.
Depois, chegamos a uma bifurcação. Caso exista, de facto, um problema e o nosso público esteja disposto a pagar por uma solução, ótimo! Podemos começar a construir essa solução. Se percebermos que afinal não existe um problema, ainda bem, porque estamos a tempo de recomeçar, uma vez que gastámos o mínimo de recursos possível.
2.Solução nAgora começamos a refletir numa solução. Esta solução deverá resolver o problema da melhor forma, tendo em conta o feedback que recebermos do público e deverá conciliar a nossa paixão. Segundo Chris Guillebeau, a fórmula mágica por detrás do sucesso das empresas, especialmente as de pequena dimensão, é a convergência entre uma paixão ou competência e a utilidade que possa ter para os outros.
Essa competência pode igualmente vir da correlação de outras competências. Ser bem sucedido pode não implicar que sejamos os melhores numa determinada área, podemos apenas ser os melhores a conjugar atividades nas quais somos apenas razoáveis.
É fulcral gostarmos daquilo que vamos fazer.
A vida de um empreendedor já é difícil o suficiente quando adoramos o que fazemos pelo que, se não gostarmos, raramente valerá a pena. Contudo, é importante estarmos cientes de que não estamos a construir uma empresa para nós próprios mas sim para resolver o problema de alguém.
3.ProdutonQuando já tivermos uma solução, ou quando já soubermos como resolver o problema, começamos a construir o produto ou a desenhar o serviço. É importante termos consciência de que estamos num processo de aprendizagem e que quanto mais rápido aprendermos, melhores serão as oportunidades de construirmos um negócio sustentável. Portanto é necessário construir um esboço ou um protótipo do nosso produto ou serviço e testá-lo.
Está na hora de ir novamente para a rua falar com o público.
Este esboço ou protótipo deve parecer real, ser fácil de melhorar, ser construído com o mínimo de recursos possível, ser exequível, claro e, acima de tudo, deve permitir aos nossos clientes visualizarem a solução e validarem-na, caso lhes resolva o problema.
A metodologia lean, de Eric Ries, identifica um ciclo de iteração para aprendermos com o nosso cliente. Quanto mais rápido completarmos este ciclo de aperfeiçoamento pela repetição, mais rápido estaremos a aprender com o nosso cliente e isso dá-nos a vantagem de construir produtos que melhor satisfaçam as suas necessidades. O objetivo é minimizar o tempo total do ciclo.
É percetível que isso vá contra as noções tradicionais de qualidade, no entanto, os clientes querem envolver-se cada vez mais, e um incremento no produto ou serviço prestado, devido ao feedback recebido, aumenta a fidelidade dos clientes e a perceção de que o produto foi feito para eles próprios.
Nesta altura, depois de tantas entrevistas e conversas deveremos ter já bem identificados quem são os nossos clientes e se a solução vai ao encontro das suas necessidades. Depois de lhes dar a conhecer o produto ou serviço inicial e de recolher mais feedback, devemos continuar a melhorá-lo. A partir de agora, o nosso produto ou serviço nunca estará acabado.
Apesar de já estarmos a vender, estaremos em permanente fase de construção enquanto o negócio respirar.
Uma vez que, com o tempo os nossos clientes mudam de preferências, também o nosso produto tem que se adaptar. O ciclo ‘construir-medir-aprender‘ é um ciclo infinito.
4.Clientes nA melhor forma de validação do nosso produto é a venda. Quando um cliente estiver disposto a pagar pelo que lhe oferecemos, estamos de parabéns! Estamos no bom caminho. Se, por outro lado, nesta altura ainda não estamos a vender, é necessário reconstruir a nossa solução ou verificar se ela, realmente, está a resolver um problema.
O desafio do empreendedor é testar mais, mais rápido, gastando o mínimo de recursos para que possa tentar mais vezes, otimizando as oportunidades de sucesso.
Há uma série de ferramentas hoje em dia que nos permitem vender antes de termos o produto final. Esta é, provavelmente, a melhor forma de validação.
Plataformas de crowdfunding como o Kickstarter, Indiegogo, gofundme, Causes e Crowdrise (ou o português PPL) permitem-nos vender o nosso produto antes mesmo de ele existir. Com alguma criatividade, marketing e um produto com potencial, solicitamos uma quantia inicial – que queremos angariar – disponibilizamos um leque de produtos ou serviços que estamos a vender (apesar de ainda não os termos) e um prazo. Qualquer pessoa pode financiar o nosso projeto a troco de uma regalia num futuro próximo.
Caso sejamos bem-sucedidos, para além do financiamento que recebemos, recebemos a validação por parte dos nossos clientes, e essa é provavelmente a parte mais importante.
Temos luz verde. À partida estamos a resolver um problema que importa.
5.Modelo de negócio nChegámos agora a um ponto em que ou o público está a pagar pelo nosso produto, ou não. Se não estiver, temos duas hipóteses: ou encontrar quem possa pagar, ou regressar ao problema.
Montar um modelo de negócios exige pensar em todos os agentes que intervêm no nosso negócio (stakeholders) e perceber o valor que acrescentamos a cada um. Se algum agente retirar muito valor da nossa solução, e mal consiga viver se não existirmos, então talvez tenhamos aqui uma possível fonte de rendimento. É necessário explorar ao máximo o valor que acrescentamos, pois isso pode traduzir-se em fontes de rendimento extra ou inesperadas.
Os modelos de negócio mais utilizados pelas empresas de crescimento rápido – também chamadas unicórnios – podem agrupar-se em 4 categorias: comércio online, audiência, software como serviço (ou Saas) ou empresa (enterprise).
O comércio online continua a ganhar peso, assim como o modelo de negócios de audiência, onde a empresa gera o tráfego e rendimento vendendo espaço destinado a publicidade a outras empresas. Este é o tipo de negócio em que quem paga o produto ou serviço não é quem o usa.
Quando não pagamos por um produto, nós somos o produto. Estas empresas lucram devido à informação sobre o nosso comportamento que obtêm todas as vezes que usamos as suas plataformas.
O software como serviço (ou Saas) normalmente passa por um modelo premium de um software baseado na cloud, cujas funcionalidades básicas são grátis, mas permitindo acrescentar mais funcionalidades ao serviço, através do pagamento de um determinado montante.
Por fim, o modelo de negócios chamado empresa (enterprise) prende-se quando a empresa vende a outras empresas software de larga escala.
A ganhar peso, estão também modelos de negócio de economia partilhada (shared economy) como o Uber ou o Airbnb, ou modelos de negócio adaptados a outras realidades como é o caso do micro crédito e do Grameen Bank. Estes modelos exigem um elevado número de utilizadores para alimentar uma estrutura empresarial mas têm um potencial de crescimento muito acima da média. A tecnologia permitiu exponenciar os modelos de negócio de uma forma nunca antes pensada.
Há muitos negócios que são geniais não pelo produto ou serviço que vendem mas pela forma como o vendem.
O modelo de negócio pode ser um dos fatores mais importantes num negócio e pode influenciar ou até mesmo transformar toda uma indústria.
6.Métricas nAntes de avançarmos é necessário sentarmo-nos e identificar que métricas deveremos utilizar para medir o sucesso do nosso negócio. Nesta fase é necessário que sejamos prudentes uma vez que é o momento perfeito para nos enganarmos a nós próprios, e nos envaidecermos com métricas que não contribuem em nada para o nosso crescimento.
É importante percebermos o que cada cliente acrescenta ao nosso negócio.
Se tivermos, por exemplo, 10.000 pessoas a registarem-se no nosso website, mas apenas 150 a visitarem-no frequentemente é menos benéfico para o nosso negócio do que termos 500 pessoas a registarem-se e 300 utilizadores frequentes. Neste último caso, a nossa taxa de conversão não só é incrivelmente maior como temos bastante mais espaço para crescer. Para além disso, o feedback obtido de um cliente frequente é muito mais valioso do que o feedback, muitas vezes não fundamentado, de um visitante esporádico.
Se o custo médio por cada novo cliente for superior ao que ganhamos com ele, atenção, podemos estar a caminhar para o abismo.
7.Mercado nAgora que sabemos exatamente quem são os nossos clientes, conseguimos ter uma perceção da dimensão do mercado. Com toda a informação que hoje se encontra disponível, é possível fazer um estudo de mercado com uma precisão relativamente válida em pouco tempo. Só depois de percebermos quem são os nossos clientes, é que vamos perceber onde é que eles estão e encontrar números que nos vão ajudar a filtrar informação até chegarmos ao número real do nosso público-alvo. Com isto conseguimos imediatamente perceber se o nosso negócio faz sentido ou não.
Caso o mercado seja interessante e tenha potencial, certamente já lá estará alguém.
8.Concorrência & Oportunidades nÉ importante conhecer a nossa concorrência. Não para nos guiarmos por ela, mas para aprendermos com as suas práticas. Poderá acontecer estarmos tão focados na nossa concorrência que deixamos de resolver o problema dos nossos clientes, apenas para sermos melhores que a concorrência. Esta situação tem normalmente um resultado. Ambas as empresas acabam rapidamente.
Mas atenção: não ter concorrência não é bom. Se insinuarmos tal barbaridade à frente de uma entidade de capital de risco, vamos receber um sorriso amarelo e um virar de costas.
Se não temos concorrência, das duas uma: ou o mercado não interessa, ou não fizemos o nosso trabalho de casa.
Há sempre concorrência, mesmo que não seja direta, há sempre alguém a competir pelo dinheiro e pela atenção dos nossos clientes.
9.Preço nDepois de olhar para o mercado e identificar a concorrência, ganhamos a capacidade de ver as oportunidades e de verificar onde nos podemos – e queremos – encaixar. Aqui o preço tem um fator determinante. O preço é uma parte integral do nosso produto e vai caracterizar o nosso negócio.
Há aspetos que temos que ter em atenção, tais como os nossos custos, o poder de compra dos nossos clientes e o mercado. O preço molda a perceção que os nossos clientes têm de nós.
O preço é das poucas coisas que talvez não seja boa ideia perguntar ao cliente. Ele próprio não tem noção do quanto estará disposto a pagar pelo produto ou serviço, e o seu feedback nesta matéria, normalmente, pouco vale. Se estivermos a criar valor e a resolver um problema seu, ele irá certamente ouvir o preço da nossa solução.
Se houver algum atrito por parte do cliente em relação ao preço que propusemos, em vez de negociar o preço, ambas as partes têm mais a ganhar negociando a oferta. Podemos propor um desconto inicial para os primeiros clientes ou facilitar o modo de pagamento.
10.Custos & Investimento nAo estabelecer um preço, é necessário percebermos os custos inerentes ao negócio. É fulcral trabalhar as margens que retiramos do nosso produto ou serviço e, numa fase inicial, é muito importante controlar o investimento e os custos fixos. Normalmente são estes dois fatores que sufocam um negócio.
Muitos empreendedores constroem negócios exclusivamente focados na primeira ronda de investimento. Investem o tempo em apresentações e métricas em vez de estarem a aprender com os clientes e os seus problemas. Devido ao reduzido número de negócios investidos numa fase tão inicial, tal tem normalmente um desfecho. Horas investidas, recursos gastos e uma empresa fechada.
Há inúmeras formas de conseguirmos financiamento para além dos habituais empréstimos bancários ou financiamento por parte de um investidor. Existem plataformas de empréstimos partilhados (crowdloan) como o Prosper, LendingClub ou a Kiva, ou plataformas de partilha de capital próprio da empresa (equity crowdsharing) como o Crowdfunder, Crowdcube ou a portuguesa Raize. O crowdfunding, para além de uma forma de validação é igualmente uma forma de financiamento.
Para um empreendedor, estas são formas eficazes e rápidas de obter financiamento, sem acrescentar um risco ainda maior à sua vida (para além da falência do negócio, ou a falência das suas finanças pessoais).
Cada vez há mais formas de obtermos financiamento, não sendo mais uma desculpa o não termos dinheiro para investir. Se tivermos uma solução interessante para um problema com potencial, o investimento inicial não será um problema.
Com os custos estudados e o preço estabelecido, chega o momento da verdade, o break even point.
11.Break Even nSe este ponto for muito acima do que nos parece razoável para o nosso negócio, então – partindo do princípio que já otimizámos tudo para trás – está na altura de irmos à procura de outro problema e começar de novo. O nosso projeto não tem viabilidade.
Se tudo bate certo e os números são plausíveis e exequíveis, já estamos a vender o nosso produto ou serviço e a procura está a aumentar, então estamos de parabéns, à partida estamos prontos para começar a escalar.
12.Equipa nÉ essencialmente nesta fase que a equipa vai determinar se iremos ter sucesso ou não. Apesar de já termos percorrido uma parte do caminho, a velocidade com que o temos vindo a percorrer irá aumentar substancialmente e se não tivermos uma estrutura oleada, é muito provável que percamos a corrida. Teremos que nos certificar desde o princípio, mas sobretudo nesta fase que temos ao nosso lado as pessoas certas; aquelas que puxam o negócio para a frente tanto quando nós próprios.
nPara finalizar: a maior parte das grandes empresas de hoje começaram por se focar num nicho. Começaram num pequeno mercado, testaram e validaram os seus pressupostos, perceberam que, de facto, estavam a resolver um problema e perceberam que provavelmente mais pessoas tinham esse problema. Só então é que se expandiram. A maior parte dos grandes negócios – que hoje identificamos como grandes ideias – não o eram quando surgiram. Foram totalmente moldados pelo feedback que foram recebendo. Muitas falharam várias vezes antes de serem bem-sucedidas, e a maior parte das que foram bem-sucedidas foi talvez pela tenacidade e resiliência do seu fundador mais do que pela grandiosidade das ideias.
Não faz sentido ficarmos à espera de uma ‘grande ideia’ para lançarmos o nosso negócio. Do mesmo modo, se construirmos um negócio baseado numa grande ideia, mas que não resolve problema nenhum, traz quase sempre o mesmo resultado: o insucesso.
Os grandes empreendedores vêm o potencial nos problemas e não nas soluções. A partir daí têm a capacidade de construir uma solução adequada para esse problema, juntar-lhe uma equipa imbatível e, acima de tudo, não desistir.
As ideias são grátis e surgem constantemente, mas é quando se põem em prática que se transformam em grandes negócios. Pô-las em prática é, de longe o mais difícil e é isso que faz um empreendedor. nA passagem pelos 12 passos pressupõe que provámos que há um encaixe entre o problema e a solução e que depois de nos lançarmos ao mercado verificámos um encaixe entre o produto e o mercado. Temos luz verde, temos validação. Nesta fase tudo vai depender da forma como montamos a nossa estrutura e se temos capacidade de resposta.
Agora, tudo depende do cliente saber que a nossa solução existe.
